中国·金沙集团(186cc-成色认证)·百度百科

新金沙集团186cc成色 新担当 新作为 新气象

【新金沙集团186cc成色 新担当 新作为 新气象】系列专题报道之十


“分灶吃饭”激发内生动力 展现“谋事创业 奋楫争先”新作为

打印本页

字号:

日期:2023年10月31日

来源:金沙集团186cc成色网站

  “大锅饭”是在分配方面存在平均主义的一种形象比喻。在企业发展中,一些单位和职工存在“等、靠、要、看”思想比较严重,基层单位靠吃企业“大锅饭”,不论经营效益好坏、盈利还是亏损,工资照发;职工靠吃企业“大锅饭”,无论干多干少、干好干坏,都不影响个人所得,平均主义严重。
  “大锅饭”、平均主义的盛行,严重挫伤了企业与职工的积极性、主动性、创造性,使本来生机盎然的经济很大程度上失去了活力。2022年以来,金沙集团186cc成色新一届领导班子面对如何建立各种形式的经济责任制、如何按劳分配、如何打破“大锅饭”、平均主义等现状,将打破“大锅饭”作为企业深化改革中必须解决的一项重要课题,以国有企业“两个一以贯之”和国企“32字”“五个一体化”融合发展要求为契机,部署实施“调整管理架构、优化流程管控”的改革举措,构建起科学合理、管控有效的集团化管控体系,注入新的活力,全面推动企业高质量发展。

2B3CC

思变求进 转型发展向新而行

  在党的二十大上,习近平总书记强调的“高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务,发展是党执政兴国的第一要务”“深入推进能源革命,加强煤炭清洁高效利用”等内容,对于金沙集团186cc成色深化改革、推动全方位高质量发展,落实“分灶吃饭、提质增效”具有重大指导意义。
  思想是行动的先导,认识是行动的动力。集团公司各单位积极转变思想观念,以全新的姿态理解企业的改革思路,制定多项改革举措,坚持以壮士断腕、刮骨疗伤的决心和勇气,进一步打破“大锅饭”、平均主义经营模式,推动各级领导干部摒弃“干多干少一个样”“干好干坏一个样”的思想。
  集团党委积极谋划,从组织架构调整上求变,用扁平化压缩管理层级,设置10家子分公司,提级管理32家主业和重要单位,构建起“集团公司——二级公司——生产经营企业”三级管控架构,形成产权清晰、权责明确、管理科学的母子公司管控体系。
  开展“分灶吃饭”工作,必须进一步解放思想,提高认识,开阔眼界思路,打破思维定式。为此,金沙集团186cc成色党委从解决思想认识问题入手,引导各单位自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展。通过实行“分灶吃饭”,强化企业的市场主体属性和地位,调动各下属单位的积极性,推动企业技术创新、管理创新,放大经营活力和市场运行能力,释放职工的积极性,激发创造性,解放和发展生产力。
  “自知者明、自胜者强”。2022年10月,金沙集团186cc成色党委认真落实改革重组的“后半篇文章”,专啃“硬骨头”,勇蹚“深水区”,对各层级企业实行独立法人或模拟法人管理,建立市场化经营机制,差异化定标、差异化考核、差异化薪酬,变“一锅粥”“大锅饭”为“分灶吃饭、分灶不分家”,倒逼各经营主体独立核算、自主经营、自负盈亏,彻底打破了过去传统的经营模式,让企业回归经营本质属性,全面激发企业内生动力。
  “在分灶吃饭前,我们没有竞争,大家都属于躺平状态,干与不干都一个样,旱涝保收。”煤业集团职工杜师傅这样说道。
  此时,一场纵贯南北,跨越多个地区,覆盖数十万人的主题宣讲活动,开始在各二级单位进基层、进车间、进班组,以“分灶吃饭激活力、 提质增效开新局”为主题,系统阐述企业“分灶吃饭、提质增效”的重要性和必要性,有效回应职工群众的热切期盼,使改革发展迈入了新的阶段。
  “分灶吃饭的意义就是化大家为小家,化‘大锅饭’为‘小灶’,让职工吃饱饭、更吃好饭。”装备制造集团员工素质提升中心牛军老师在宣讲中如是说。
  煤业集团明确“打破大锅饭、分灶吃饭、独立核算”的经营体制,建立管理权与经营权分离的工作机制,制订了同家梁、雁崖、大斗沟、忻州窑、白洞矿人员分流及减亏方案,以正算账方式测定马脊梁等10座生产矿目标成本,迈出了“分灶吃饭、独立核算、提质增效、挖潜堵漏、自主经营、自负盈亏”的改革步伐。“分灶吃饭”经营运行机制正式实施后,各矿井的商品煤收入全部归回本矿,矿井享有了资金的所有权、收益权、使用权,在预算范围内可以自收自支、自主支配、平衡使用,充分激发了各单位自主经营、降本增效的积极性。
  电力集团在落实“分灶吃饭、提质增效”工作中,常态化开展职工思想教育引导工作,及时掌握干部职工思想动态,发挥党员干部的模范作用,通过开展职工合理化建议活动,调动广大干部职工的积极性;构建“岗位能上能下、薪酬能增能减”的激励约束机制,让职工不仅动起来更能跑起来,形成企业与职工“同成长、共发展”的生动局面。
  “‘分灶吃饭’,是为了更好激发各个企业的自主性、能动性,是为了充分调动广大干部职工的积极性、创造性。同时,大家‘分灶不分家’,都是一个整体,金沙集团186cc成色始终是我们的家。”电力集团下属电力公司张科长这样对记者说。
  装备制造集团对下属分公司性质的企业,按照模拟法人原则,参照子公司模式管理,实行“独立核算、分灶吃饭”,强化各单位自主经营意识和自主管理能力,进一步引导广大干部职工理解、认同、支持、投身企业改革,把各项工作“做实做优”,激活内生动力。
  “推动企业高质量发展,就需要坚定发展信心、凝聚改革共识,我们要争做改革的拥护者、参与者、践行者,以新的精神面貌、新的工作成效,促进企业实现浴火重生。”装备制造集团郑庄矿井职工杨鑫说道。
  阳泉公司作为集团公司32家提级管理的二级公司之一,积极落实集团公司“分灶吃饭”要求,在机关部室扎实开展“六定”工作,将部室、中心数量由原来30个精简为24个,整合业务,提高效率,让干部职工深感责任重大,积极支持改革、参与改革。
  改革的目的是为了集团发展得更好、职工生活得更好。“分灶吃饭”改掉的是弊端、激发的是活力、实现的是效益、推动的是发展,最终受益的是职工。这也就需要各级公司多措并举,凝聚干部职工的智慧和力量,以坚如磐石的信心和勇气,扎实推动“分灶吃饭、提质增效”工作,有效促进各产业安全发展、高质量发展。

30154

提质增效 锐意改革动真碰硬

  改革永远在路上,企业每前进一步,改革就要跟进一步。金沙集团186cc成色拿出改革攻坚的决心和勇气,启动新一轮体制机制深层次改革,从推行“分灶吃饭”转到深化扭亏减亏、提质增效上,开启了一场“较真碰硬”的改革之路。
  党的二十大、全国国有企业改革三年行动总结电视电话会议、全省国资国企大会的召开,对国有企业的提质增效工作提出了要求、作出了部署,要求国有企业加快国有经济布局优化和结构调整,推动国有资本和国有企业做强做优做大,提升企业核心竞争力。要求以更高政治站位、更高目标要求,深化改革、苦练内功,走好高质量发展道路,不断提高企业核心竞争力,全力建设世界一流现代化综合能源企业集团,率先在推进煤电一体化上取得更大突破。
  2023年以来,集团公司坚决贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述,全面深刻领会省委省政府部署要求,按照“1115”总体思路,将“增收入、降成本、割赘肉、止出血、堵漏洞”经营管理措施贯穿生产经营、改革发展全过程,推动企业质量效率效益全面提升,形成经营理念,不断增强企业抗风险能力和核心竞争力。
  面对“分灶吃饭”工作开展后的生产经营,集团公司坚持统筹“量”的合理增长,更加注重“质”的有效提升,以“15字”30条经营管理措施为契机,将各部门作为活动管理主体、各单位作为活动实施主体,明确单位负责人为第一责任人,细化分解各项工作任务,层层落实至所属各单位、部门、厂区、车间及岗位,形成工作责任体系;采取契约管理,量化指标,按季对完成情况进行考核奖惩,并且按照“结果与过程并重”的原则,强化督导检查,从实际效果变化上促进各级公司的发展质量和效益稳步增长。
  提质增效是企业发展的关键目标,而完善机制建设、强化经营管理是提质增效的重要手段。
  2022年,集团公司坚持“真治亏、真扭亏、真减亏”,启动扭亏减亏三年攻坚行动,以“对标挖潜、提质增效、改善经营”为主,“重组盘活、市场出清、破产重整”为辅,“一企一策”细化扭亏减亏方案,强化分类施策、会议通报、过程控制、结果考核、系统分析“五位一体”机制,累计扭亏229户、减亏221户,扭亏减亏152.28亿元。坚持深化劳动用工改革,树牢“轻资产、少人员”思想,坚决破除“养人文化”,稳步推动“主营业务自主化、辅助工作市场化、服务功能社会化”,通过内部挖潜提效减少用工3.6万余人;按照“转岗不下岗、分流不失业”原则,稳妥有序转岗安置关闭矿井、资源枯竭矿井富余人员1万余人,使人员队伍结构更加合理,劳动用工管理更加规范。
  围绕国有企业深化改革、提质增效推进会精神和企业扭亏脱困三年行动要求,集团公司围绕中心、科学布局,紧紧扭住企业提质增效、做实做优不放松,组织各级公司下好经营“先手棋”。
  太原煤气化公司在“一企一策”的思路下,主动跳起来摘“桃子”,以市场为导向、以主业为重点,从各家子公司到厂矿园区,层层制定扭亏脱困实施细则,并根据煤炭市场变化,实时调整煤炭产品结构,优化薪酬分配比例结构,推动成本、利润、绩效层层分解,让每一个岗位既有压力又饱含活力,打了一场漂亮的翻身仗,让企业重新焕发活力。
  太原煤气化公司一矿井负责人说道:“效益好了,职工们干劲就足了,我们制定了每人每月增加500元的绩效工资实施方案,让职工充分享受到咱们企业高质量发展的成果!”
  晋圣公司针对煤炭市场下行压力,明确“稳产量、提效率、优存量、挖潜量、拓增量”一系列方案举措,坚持产运销贸联动发力,服务各矿井均衡高效生产;为润东、三沟鑫都等矿井引进提高效率的综采综掘设备,推动固隆煤业3#、15#煤层配采项目提前4个月开工建设;在亿欣煤业试点推广智能化煤炭销售系统,实现合同额限量、提煤单管理、过磅管理、销售管理、销售统计报表等的规范化、标准化、电子化和集成化;结合煤炭销售以混矸煤、混煤为主的生产经营现状以及以公路为主的外运模式,以点带面推动固隆、诚南等矿井开展智能化销售系统建设,装车率提升1.5倍。该公司打出的提质增效“组合拳”,有效提高了增盈能力和管理水平,做优做实煤炭产业。
  晋神公司沙坪洗煤厂聚焦“做精、做细”两条主线,在通过严格“计划指标均衡分解、设备开机率、生产效率、生产准备环节衔接、生产组织与检修”五大过程管控,引导广大职工立足岗位开展小设计、小发明、小革新和小改造,为公司高质量发展提供了内生动力。目前,该厂77项技术改造,解决了生产系统设备运行卡阻、故障率高等问题;14项废旧材料改造创造经济效益53.72万元。
  一年来,太原煤炭交易中心围绕“服务煤炭、做强会展、拓展服务、实现盈利”的发展定位,不断提高品牌知名度、服务质量和经济效益,创收2.08亿元,增幅206.61%。马道头煤业公司坚定落实“15字”30条经营管理措施,在各个环节优化工艺、挖潜增效,节约成本8000万元,增收17.8亿。潞安太阳能公司以人才建设推动企业提质增效,深入推进产教融合、校企合作,建成了“山西省光伏电池工程技术研究中心”“山西省光伏装备创新中心(试点培育)”等省级科技创新平台。
  阳泉公司按照“分灶吃饭、自主经营”管理思路,加大内部市场拓展,依托集团规模优势,做好经营销售,企业运行效率和管理水平得到有效提高。目前,与天津工业大学、天津城建大学建立了“硕士科研工作站”,拓展技术升级 、工艺创新、产品开发渠道。引入市场机制,实施通勤车、食堂、安保等业务市场化运作;对煤矿后勤业务流程进行重组,实现人员、设备、物资、车辆、信息资源共享,降低了成本费用,打造出专业化、市场化综合后勤服务。
  集团公司通过将提质增效工作举措贯穿到每个产业、每个单位、每个环节,实现了一些亏损单位由“亏损”到“盈利”的转变,地面单位由“输血”到“造血”的转变,生产经营单位管理由“精细”到“精益”的转变,公司发展由“要素驱动”到“创新驱动”的转变,进一步推动企业提高市场竞争力、创新力和抗风险能力。

43D91

主动作为 谋事创业奋楫争先

  上下同欲者胜,风雨同舟者兴。
  实践证明,面对新形势、新任务,每名职工都在为小家、小灶操心尽力,力求经济效益最大化,向着“小河水足大河满”的共赢态势奋进。
  作为企业这个大家庭中的一分子,针对扭亏脱困、提质增效难题突出、任务艰巨的现状,集团公司各级公司、广大干部职工牢记守土有责、守土担责、守土尽责,打破“等、靠、要”的观念,在本职岗位上兢兢业业干工作,展现“谋事创业、奋楫争先”新作为。
  能服公司是装备制造集团下属一家集矿山设备制造、维修、煤炭洗选的服务型单位。这次经历企业改革之后,它们着力打造“狼性销售团队”,主动走出去找市场。
  “我们单位的领导干部不但带着我们积极转变观念,更是主动冲锋在前,给我们树立了‘美好未来靠大家’的榜样。”能服公司职工张鹏杰说。
  能服公司坚持“固市场、拓市场”两条腿走路,摒弃“等、靠、要”思想,以“乙方思维”主动与老市场对接,以“经营者思维”走出去、沉下去开拓新市场,干部职工同心同德,向着实现“独立核算、自主经营、自负盈亏”的目标奋进,2022年通过拓展新市场增收3亿多元。
  忻州通用机械公司将市场开拓和订单承揽作为落实“分灶吃饭”要求的具体实践,不等不靠,先后在销售人员中实行“基础薪酬+销售提成”的年度考评激励方式,建立“能上能下”的职务职级动态浮动激励机制;将经营管理活动划分至最小核算单位、提升到同一考核层级,对各核算单位进行独立核算、单独考核,实现自主经营、自负盈亏;开展计件工资制,提升职工工作积极性和效率。2022年实现销售收入3.6亿元。2023年上半年,投标内外部市场共142次,投标金额达17亿元,整机设备投标较去年明显增多,单批配件业务签订约5000万元。
  晟泰公司紧紧围绕“生产服务、生活服务”产业特点,不等不靠谋出路,主动出击拓市场,打造出了独具特色的“生态啤酒美食节”。从食材的采购到现场的配套设施,都在竭尽所能给消费者提供更加丰富的就餐体验,满足不同消费者的就餐需求,成为企业一个新的经济增长点。
  除此之外,晟泰公司还打出形式多样的市场拓展“主动拳”,在近期结束的全国煤矿职工第三届“乌金杯”五人制足球赛上,因地制宜、因时施策,设置展台,推荐商品服务,提升品牌知名度,增强市场认可度。
  晋神铁路公司以“强‘三基’、提素质、促生产、增效益、保安全、谋发展”为工作导向,克服多重压力,制定“增夜保白”进车模式,按照“以班保日、以日保月、以月保季、以季保年”的要求进行专项跟踪,严格执行车辆停时分析、机车交路分析,每个运输环节都精打细算、分秒必争,线内车辆实现了准点接入、及时排空。2023年上半年,各项运输数据屡创新高,累计完成运量2441列,共1050.23万吨,同比增加475列218.62万吨,增幅26.29%。
  华昱公司紧盯生产经营各环节,多管齐下降本增效。以当班完成粗醇产量1480吨为基础,设立高产奖,充分调动大家稳“四炉”、挖潜能、降成本的积极性,创下了甲醇单日产量4526吨的新纪录。
  打破“等、靠、要”,改革之势星火燎原,三晋大地生机勃发。2023年,集团公司坚决贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述,及山西省国资国企大会精神,谋划实施新一轮深化国企改革行动,突出工作重点,推动转型升级再提速、提质增效再加力、科技创新再攻坚、企业改革再深化、风险防控再强化、监管效能再提升,不断推动国有企业做强做优做大。
  百舸争流,奋楫者先。目前,金沙集团186cc成色上下正以“拼命三郎”的精神、只争朝夕的劲头、舍我其谁的担当,开拓进取、苦干实干,一步一个脚印把宏伟目标变为美好现实,为建设世界一流现代化综合能源企业集团贡献力量。

( 作者:原凯凯 吴其右 )

晋ICP备2020013235号 晋公网安备14020302000029号
本网站所刊登的各类信息,均为金沙集团186cc成色版权所有,未经协议授权,禁止转载
XML 地图